2018年度版の看護小規模多機能　業務改善ガイドラインをお知らせします。
あまり認知度が高くないので。。。（涙）

厚生労働省さんから委託を受けて、㈱三菱総合研究所さんと共に、2018年9月から2019年3月にかけて、東京都新宿区、広島県広島市、香川県高松市にある看護小規模多機能、3事業所の業務改善に取り組んだんです。

初回訪問してから、各事業所に3名～5名程度のワーキングチームをつくってもらって、10日から14日に1度のペースで現地に訪問し、ディスカッションや業務観察、アンケート実施、タイムスタディ調査実施など、様々な取り組みを行いました。

ガイドラインにはその取り組み内容や経過が分かりやすく書かれています。

看護小規模多機能は、事業所数がまだ少なく、参考になる文献などもほとんどないので、どの事業所も手探りで、試行錯誤しながら、それこそ文字通り奮闘されていました。そんな状態で業務改善の取り組みがスタートしたので、それこそ「救世主が来た！」といっても過言ではないくらいの歓迎ぶり！

私も看多機のエキスパートというわけではなかったので、相当なプレッシャー（笑）。
ここば「伴走者」として腹をくくったわけです。

そうすると、その立ち位置で接すると、いろんな意見がでるわでるわ。
もちろん、疲弊している部分もありますし、ストレスも相当な職場ですから、愚痴などもでますよ、そりゃ。

でも、みんなが現場を回している主役ですから、一番見えて、一番感じている立場ですから、問題点も、どうすれば良いかも、ほとんど分かってるんですよね。

私は、たまにアイデアやソリューションを提示するときもあるけれど、ほとんどは、意見を引き出していく役割で、改善していく地図をつくる材料は揃っちゃいます。

これはどういうことかというと・・・

「メトロノーム」の役割が必要

ということだろうと。気づいたんです。

みんな、課題も問題点も、どうしたらよいかもだいたいわかっているけれど、それに取り組む時間がない（と思っている）。

取り組み始めたけど、気が付いたらフェードアウトしている。

看多機で3名の時間を合わせて、1時間～2時間を時間拘束するのを定例化していくのは、実際、結構大変です。
これを内部でやろうとすると、ついつい「なぁなぁ」になってしまう。

強権発動してトップダウンでやろうとすると、ワーキングチームの活動自体が忖度したり、委縮してしまう。

私のような外部の人間だと、「わざわざ遠くから来てくれるんだから！」とか、「失礼をしちゃいけない！」
っていう意識も働くし、組織内の人間じゃないので、ある程度本音で話すこともできる。

そういう意味の「メトロノーム」。

客観的に、定期的にリズムを刻む存在。

このガイドラインを、そういう「メトロノーム」の役割に位置づけて取り組むととても良い結果が生まれるんじゃないかと。
つくった本人としては思うわけです。

同じ課題の場合も、そうじゃない場合もあると思うけど、ぜひ一度目を通してみても損はないんじゃないかなぁ。
※看多機以外の医療系サービス（訪看とか）は、このガイドラインに別途掲載されています！

ぜひご参考に！

2018年度ガイドライン
https://www.mhlw.go.jp/stf/shingi2/0000198094_00013.html

2019年の取り組み版も4事業所に対して取り組みをしました。
それもアップされましたら、また共有します！